埃及底比斯古城，著名的门农巨像经过3300多年风雨，沉积的破坏性污垢加速腐蚀着整座石像，普通的手段难以兼顾清洁和保护。在埃及文物局的委托下，这项给千年文物“洗澡”的难题，最终被来自德国的清洁设备有突出贡献的公司卡赫（Kärcher）破解。

　　对卡赫来说，积极揽下这类棘手的工作而且分文不取，不仅为了宣传品牌，更是为了用各种极端的清洁条件刺激技术创新。几十年来，卡赫已免费对全球140多座重要建筑进行了恢复性清洁，包括中国故宫、巴西里约热内卢耶稣像、英国伦敦眼、美国总统山等。

　　“如果没机会接触这么重要的清洁项目，许多创新知识就很难获得。”在位于德国上松特海姆（Obersontheim）小镇的卡赫公司生产基地，负责公共关系的凯·穆勒说。从一个职业教育学徒开始，穆勒已在卡赫工作十年。

　　清洁是一种“不起眼”的日常需求，但只要敢于扎根，也是一个穿越时代与国界的大生意。在企业的自我介绍中，该公司创始人艾尔弗雷德·卡赫是当地与博世、戴姆勒齐名的创新者，家族接班人也传承了其创新基因。1935年成立之初，卡赫曾聚焦于工程加热领域。二战结束后，由于社会上巨大的重建需求，卡赫一度跨界到环形炉、手推车等多个领域。但是从1950年开发出欧洲第一台高温度高压力清洗机开始，卡赫逐渐专注到清洁领域。

　　在清洁领域，卡赫投入了巨大的创新热情，企业专利数量与营收增速在近30年里基本一致。到现在，卡赫申请了超过1800项专利，其中1/3还处于有效期。同时，创新也带来了产品的快速迭代。企业历史上，大约有90%的产品的生命周期都不超过5年，接着就被下一代产品淘汰了。

　　创新的成果，通过严格的供应链和制造环节管理，落地成为了产品。上松特海姆是卡赫在德国的九大生产基地之一，平均每秒就有两台清洁机下线年以上。在这里，对原材料进行检测的设备精度误差不超过1微米，最贵、最便宜的产品出厂前都要经历同样严格的检测流程。“根据质量检测的结果，员工和所在团队可以定期获得奖金。”穆勒说。

　　使用寿命是卡赫另一项重要的品质指标。在世界各地的文物清洁工作中，清洁机常常连续工作好几个小时，对机器品质是一项严峻考验。因为对家用的高压清洁机来说，寿命标准可以降低到100个小时，而且不必连续使用。卡赫曾经做过调查，每个家庭每年使用清洁机的时长总共约5小时，一台家用清洁机的使用寿命可达20年。

　　围绕着其赖以成名的高压清洁技术，卡赫目前开发了400多种相关产品。同时，卡赫也进入了真空吸尘器、净水器、空气净化器等新的清洁领域，全部产品超过3000种。2018年，卡赫的全球营收达到了25.25亿欧元，中国是该公司营收增长最快的市场之一。今年2月，全新的卡赫中国总部在江苏常熟开业，其“2020全球战略”加速推进。

　　“卡赫把广告做到了全世界的文物古迹上，凭什么？”在北京大学国家发展研究院教授周其仁看来，只要是好东西，人类都会需要。给全世界造产品，而不仅给一地、一国造产品的胆识，这是今天许多中国企业家应该学习的。

　　在德国和欧洲一些国家，卡赫的产品几乎家喻户晓。但在其他很多地区，卡赫更像是一个隐形冠军，影响力主要集中在行业内，大众知名度并不高。这种“低调”实际上也是佛山品牌全球化过程中的现实。

　　卡赫是怎样应对这种情况，从而实现全球销售额超过22亿欧元的？其独特的文物保护项目，在其中发挥了怎样的作用？卡赫上松特海姆基地公共关系负责人与佛山企业家进行了一场对话，为佛山企业提供了一条新思路。

　　周其仁（北京大学国家发展研究院教授）：这些无偿清洁项目，是公司投标还是对方指定由卡赫去做？做清洗服务的工人是卡赫员工，还是公司请的第三方团队？

　　凯·穆勒（德国卡赫上松特海姆基地公共关系负责人）：这种公益性的项目是非公开的，不进行招投标。前期是我们自己寻找项目，后期有了知名度以后，就是这些负责维护文物的机构主动找到我们。

　　在任何一个项目中，都有一个从卡赫总部派去的负责人。这个负责人会带领当地团队完成工作。在清理过程当中，也有协作单位参与，这部分人员可能不是卡赫员工。

　　做这些服务，我们都是有成本考虑的。例如对美国总统山的清洗，我们大约花费了15万欧元。企业每年也会专门核算，拿多少钱来做这些无偿的品牌推广服务。

　　但是很多东西不能只从财务成本角度来考虑。一方面，这些项目可以在公众和政府心目中提升企业形象。完成这么复杂的难题性项目，也是公司实力的证明；另一方面，如果一个项目能够带来新的、创新的思维源泉，这是无价的。

　　通过在各个国家、不同场景进行服务，我们发现了更多的技术创新需求，也对我们最先进的技术和产品进行检验，帮助我们一直走在行业前列。

　　张伟明（广东星联科技有限公司董事长）：高压冲洗的技术是你们的核心竞争能力，是不是所有的产品都围绕着这样一个核心技术发展？

　　凯·穆勒：我们目前3000种产品里面，有400种产品是跟高压技术有关的，同时我们只卖成品不卖配件。

　　一开始卡赫面向的是行业客户。在行业内，只要提到高压清理洗涤机，人们第一个想到的就是德国卡赫。欧洲第一台热水压力清洗机是在卡赫诞生的，在这台设备之前，市场上大多使用普通的蒸汽清洁机，它开创了高压清洗的先河。

　　目前在中国上海的虹桥火车站，就有50多台来自卡赫的产品。原先，虹桥火车站使用拖把和水桶进行清洁，一名清洁工每天要走5万多步，而且会造成地面湿滑。现在每名清洁工只用走1万步就可以完成同样的工作，而且地面是干燥的，乘客可以安全行走。

　　我们从1984年进入终端消费市场，推出了第一台便携式高压清洗机。后来，我们还对商用和民用的产品做了颜分，强化品牌在消费者心目中的形象。但是在技术层面，高压技术仍然是这一些产品的重要组成部分。

　　现在，围绕着愈来愈普遍的清洁需求，我们的产品也涉及空气净化器、饮用水处理装置、扫地车等领域。

　　罗晴耘（美国惠誉评级公司香港分公司联席董事）：卡赫的品牌比较低调，很少看到广告，你们是怎样取得消费者信任的？

　　凯·穆勒：每个市场的消费者行为模式不一样，这是我们面临的挑战。比如德国，如果他们用过一个东西觉得很好，就会一直买。在有些国家，消费者用过一个东西，即使感觉好，下次也会用一种新的。另外，在世界各地名胜古迹的清洁项目，不但扩大了我们的行业影响，也提高了我们的公众知名度。

　　卡赫把广告做到了全世界的文物古迹上，凭什么？品质好、技术好、很专注，这都对。但是还有一条，这是相对中国企业家来说值得学习的：心要大。

　　只要是好产品，人类都会需要。普通客户不要你的产品，最厉害的客户会要的。今天不要，创造了条件他会要的。清洁机在极短的时间内把地毯搞干净，只是德国人需要，中国人就不需要吗？事实上中国人很需要。卡赫在全球市场上，一年营收达到25亿欧元，中国市场增长得非常快。

　　我们在德国参访的几家公司，都有这个特点。巴斯夫是世界化学巨头，化学改变了人类命运，它的产品中国需要、美国需要、印度也需要。汉斯格雅生产的是洁具，但是把深圳、上海的高楼都放到了它的宣传片里，那是它用好产品在世界上打下的“制高点”。

　　好产品不是给一个地区造，也不是给一个国家造的。我们手里真有好产品，就要给人类造。就要把生意做到全世界去，就必须要做到全世界最高端——这股劲比技术还重要。因为有这股劲，才会去好好开发技术，才会对技术一丝不苟，才会难中求难、精中求精。我们下一步，这股劲要足够。

　　在这个问题上，中国很多企业家有一个自我设限，以为中国市场已够大了。有的企业家讲，我们这样的产品怎么国际化？国际高端市场会要我们这样的一个东西吗？在我听来，这是我们自我设置的一个限制。好东西人家怎么会不要？

　　第一，你有没这个志向？第二，你信不信这一个道理？“好产品没什么国界”，这是一种理念。还有一种理念，就是“好产品在哪里产的就在哪用”。这两种理念，本身没什么对错之分，但是它会有极其不同的行为后果。为什么老在国内打价格战？不出去，就只能在国内“火拼”了。

　　大地方的企业，非常容易被自己的市场“吓住”。“这市场已大得这样了，其他我就不想了。”小国家的想法反而容易大，因为它太小。这是个辩证法。小村里的公司若是自己也不往外打，我们为何需要不远万里来访问它？

　　《超级版图》里面有一句话说，国界线是供人们跨越的。我是中国人、中国企业，可能还是不大的企业，那我把14亿中国人的市场做好，是不是就挺好了？这样的一个问题跟品质问题是连到一起的。给定任何一个品质，它不可能覆盖区域内的所有人需求。所以你就往全球看，这一个市场才会更大。所谓全球化，它是离不开品质的，不能指望一个烂东西全球化。

　　高品质的产品必须做全球市场。产品质量差有个“好处”，经常换，所以生意大。高品质的麻烦，一口铁锅能传几代人，那下一个客户在哪？我有一年随团到访德国双立人公司，就提出这样的一个问题。对方回答说：只有全球市场才能集合出对高品质产品的足够需求。这给了我很大启发。

　　越是好产品，越要有全球观，要把全球最喜欢这类品质的客户尽收起来。“曲高和寡”这个定理在消费品领域也一样，所以品质跟全球化之间有内在的一个逻辑关系。不要认为国家有哪里是我不能去的——没什么不能去。火星上有人，我们就卖到火星上去。只要你上火星，我的产品跟着上火星。

　　全世界是70亿人口，咱们先来30亿目标。咱们全部的产品都往30亿人里头去想，这是什么格局？当然，你要有打出去的条件，这是另外一个技术性的问题。战略性问题首先是全球化，是脑子里这样的一个东西不能被出生地框住。否则你就是一个县级企业，对不对？

　　“中国家、佛山造”这一页要翻过去。当年这一页，对佛山企业家来说很了不起，你们取得成绩，主要是因为当年没有说“佛山家、佛山造”。如果当年佛山企业仅仅给佛山消费者生产，不会形成这么一个佛山现象。但是现在已经走过40年了，我们的心还要大一点才够用。你们很多公司都已经跨出国界，现在就要变成整个佛山企业界更自觉的一个意识。

　　当前，佛山制造业面临着对内转变发展方式与经济转型、对外加快扩张的双重机遇，这正是著名经济学家周其仁所提出的“品质革命与全球化”命题。在他看来，品质革命跟全球化之间有着内在一个逻辑关系：越是做好产品，越要在整个世界的市场上找客户。

　　一些佛山企业已经走出了自己成熟的全球化道路，也有一些企业正在探索的过程中。他们有着怎样的经验与困惑？在打入全球高端市场时，佛山企业有哪些需要留心的关键点？

　　●摘要：华兴玻璃与德冠薄膜，都是佛山企业“走出去”的代表性企业。通过努力打入在华投资的世界巨头供应链，并且在其中占了重要一席，带动自己的产品走向全球。

　　李深华（广东华兴玻璃股份有限公司董事长）：关于国际化的问题，我体会很深刻。我们不是C端是B端，实际上通过个人直接走出去的难度很大，就通过我们的下游。成为它供应链里面的一个重要环节，它走到哪里我就跟到哪里。

　　比如我们跟百威英博。进入这些高端企业的供应链一开始很困难，因为你的条件是有差距的，他们来验厂都用起码一年时间。反复不同的团队来查，一个检查你的社会责任，一个检查生产体系和质量管控体系，一个检查厂容厂貌等等。如果合格，你才能够真正成为供应商。这种“体检”是用国际一流的眼光来审视我们，对我们而言是最好的一种改善，什么专家都没那么直接。

　　一开始我们对接的是百威英博亚太总部，他们要求供应商进行投标，但我不喜欢投标，因为这是一种不稳定的买卖关系。后来，百威英博全球采购总裁在看完了我3个生产基地以后说，看过全世界那么多的玻璃厂，有那么大规模而且高水平管理的企业，只有这家。现在我们直接跟它全球总部签合同，它也把自己最高端品牌的供应交给我们做。

　　跟国际这些成熟的百年老店打交道，有一个啥好处呢？进去以后，它比较平稳，我们也就稳定了，不是乱七八糟的经营模式。它用两年的时间来选择、培育一个供应商，付出也不少。

　　罗维满（广东德冠薄膜新材料股份有限公司董事长、总裁）：我的国际化路径和华兴玻璃很相似。十年前，我提出“本土国际化”的概念，就是针对在中国投资的那些500强企业，进入他们的原材料供应链。

　　我们现在是全球最大产品标识公司丝艾在中国的供应商，宝洁、强生都是它的客户，原先它的基材都是从美国进口。我们在取代它的供应链过程中，第一个是提升我们的产品质量。产品质量要达到他们的一个标准，要通过它所有的验厂、检测，反复的试验，从它的工厂到总部的实验室，前后起码有一年，要能够熬得过去。

　　跟李（深华）总一样，我也坚决不投标。你不买我的，那么你可能就失败。不过你跟我合作，就一定会以你为中心。

　　我们也继续保持创新，提升公司的竞争力。我们跟美国陶氏化学合作研发的BOPE薄膜，是中国同行里唯一卖到欧盟国家去的轻量化产品。研发合作很辛苦，但我们的合作已经走过9年。陶氏全球营销的老总有一次去迪拜开会，专门飞过广州，我们见面谈了一个小时。他很想知道，一家能够坚守配合他们创新的中国企业是怎样的。

　　●摘要：对于更多佛山企业来说，尽管已经在国内行业排名领先，但国际化程度还有不足。他们要突破外部环境的限制，也要重新审视自身的竞争优势。

　　邓晓荣（广东景兴健康护理事业股份有限公司总经理助理）：我们公司就像周教授说的，本来就是一个佛山的企业，慢慢成长到广东的企业，再到全国的企业。这些年，公司从研发水平到生产管理上的水准、制造水平、营销水平等各方面的品质都在提升。我们从刚开始的以佛山、广州、深圳为主，慢慢做到了广东第一位、华南第一位。

　　现在，我们是全国国内品牌的第二位，但是国际化水平还不够高。由于直接面向C端，我们也傍不了“大腿”。另外，我认为在国内市场上，卫生巾衍生的其他个人护理类产品还有增长空间。

　　吴艳芬（广东美思内衣有限公司董事长）：之前自己的心里还有一个比较大的自我设限，觉得做好中国的产品已经很不错了。20多年来，美思内衣从原来的广东本土品牌到全国性品牌，其实走得比较顺。现在有了互联网之后，产品制造这块不是问题，但是团队的品质、服务的品质还能够继续提升。内衣行业有个难点在于品种太多，同一个版型的产品在广东、在湖北，穿在人身上的表现力完全不一样。

　　我觉得我们走向全球化也是大有可为的，因为世界各国的人都需要。回去之后，我要做几张地图，其中就包括我自己心目中要打通的市场的地图。

　　梁永标（菱王电梯股份有限公司董事长）：从2000年前后到现在差不多20年，国内总共有700家左右电梯厂。大家过去十几年里都过得很滋润，但现在行业处于洗牌阶段，价格战烽烟四起。我们的产品定位于中高档，竞争压力也在加大。价格战一直打下去，也不是发展的方向。三五年之后，可能业内只剩下100家甚至更少的企业，靠的是资金实力和创新实力。

　　●摘要：相对于发达国家的不少优秀企业来说，佛山企业无疑是“后发者”。从他们的经验中，佛山企业能学到什么？如何在品质革命中对标高端客户的需求？

　　梁锡强（广东福田电器有限公司总经理）：我也分享一个故事。前几个月，我们企业给欧洲一个客户做订单的时候，工程师一开始很简单地告诉对方，我们的产品能达到欧洲的标准。这个客户就很较真地问，你凭什么说能达到这个标准？你是用什么手段达到这个标准？他举个例子说，这样的产品如果改用某种材料做，在某种温度条件下，它的性能是怎样的？

　　我们的工程师刚好还没有研究过那种情况，当时就没有很好地应对。所以我认为，品质需要一个长期的积累，不断地实现用户需求。在有积累的情况下，还要建立系统的支撑。

　　邓晓荣：无论是卡赫清洁机，还是我们近两天看的别的企业，都是占领了技术上的某个制高点，但是他们都不是市场顶级规模的。但是有的企业，就选择了占领性价比这个制高点，去把市场做得更大。怎么看这两种不同的路径？

　　李勤（广东金意陶陶瓷集团有限公司副总经理）：有一些很优秀的德国企业，是自身不想追求更高的规模，还是说选择的商业模式限制它无法追求更高的规模？比如美国苹果公司除了追求质量，也开创了前所未有的一种商业模式，德国企业则更多地是在追求产品本身的品质。

　　站在中国企业的角度上来讲，我们该去学习德国企业对于品质的追求，同时也应该去思考在中国现有的经济环境下，怎样追求更好的商业模式。

　　萧华（蒙娜丽莎集团股份有限公司董事长）：质量在某些特定的程度上是固定的。就像一条线，品质衡量准则定下以后，企业就长期按照这条线去走，达到这个目标就行。在这条线上，我们一定要提升产量。如果你的产量提不上来，有好的质量也很难生存。要有规模，企业才有好的利润。

　　罗维满：还有一个认知的问题。我认为，品质革命就是要寻找你产品的溢价。谁帮你买单？你面对的客户是谁？品质革命也是选择和放弃，选择能够给你买单的客户、跟他对标。他要求的你能做到，你就能够找到产品的溢价。

　　如果没有对客户质量有充分的认知，盲目地全球化往往是失败的。因为有的企业对品质是所谓“客观的”认知，就是以自己产品的品质，作为对标全球客户的产品质量标准，而没有了解你的30亿、50亿的客户到底要说明。企业要在客户的需求里获得产品的溢价，坚持以客户为中心，坚持以客户要的品质衡量我们产品的品质。

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